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探索华夏长城企业重组创新方向

2010-10-11 15:54:57 来源:管理观察 浏览:2772

新韬略:速度逻辑模式

编者按:
自2006年,中国管理学院科技进步研究所对中粮华夏长城葡萄酒有限公司(以下简称“华夏长城”)组成国家项目专题组进行为期两年的研究,本项研究准确而深刻地展示了华夏长城18年发展的历程和成功发展的内在原因和动力,形成了速度逻辑,这一成果发表后,受到企业内外的高度重视。2009年,华夏长城速度逻辑模式案例研究,荣获国家级现代企业管理科学一等奖。华夏长城20年形成的速度逻辑模式,不仅为我国的葡萄酒行业,而且为我国食品行业提供了可供借鉴的经验。
但随着中国葡萄酒市场的逐渐成熟,各葡萄酒企业平地而起,各企业间的竞争也风起云动,中粮集团为了应对这一挑战。近年来,把旗下的三家葡萄酒厂进行行业重组。面对企业转型和市场激烈的压力,华夏长城如何应对?“速度逻辑模式”是否还能凑效?
3年后的今天,管理观察杂志社访研团再次来到华夏长城,研讨华夏长城在如战争般残酷的市场中如何进一步谋发展,寻找新一轮的突破,战胜市场,同时战胜自己。

第一部分  速度逻辑就是华夏人的信仰
在人类从工业社会向信息社会转型的过程中,速度决定一切。正如思科系统公司总裁兼首席执行官约翰•钱伯斯在其著名的《速度致胜论》中所说:我们已经进入一个全新的竞争时代。在新的竞争法则下,大公司不一定打败小公司,但是快的一定会打败慢的——你不必占有大量资金,因为哪里有机会,资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。“在华夏人看来,速度就是机会,速度就是市场,速度就是竞争力。这就是华夏人的速度逻辑。按照这一逻辑,他们不断创新,创造出了一个又一个“华夏奇迹”,抢得了无数个“第一”。
对华夏长城而言,速度已不仅仅是一个模式,而是一种信仰,正是这种信仰凝聚起了“移山填海”般的力量,推动着华夏长城迅猛前进。

速度逻辑来自于技术创新

华夏长城是我国第一瓶干红葡萄酒诞生的地方,重视技术创新,靠科研起家是华夏长城的传统。技术创新带来了华夏长城产品质量的提高和品种创新速度的提升,并带来生产成本的不断降低,为华夏长城的快速发展构建了稳固的科技平台。
华夏人从不闭门造车,而且科研方式独特——积极与高校合作,组成科研联合体,抢占科研制高点,中粮集团-中国农大长城葡萄酒科技研发中心担负着华夏技术创新的重任,这个葡萄酒科技研发中心在国内葡萄酒行业尚属首家,肩负着中粮酒业葡萄酒高科技研发工作的重任。首先,它将对中国所有产区酿酒葡萄品种和生产工艺技术进行研究,研发出中国特色的葡萄酒,以求打破中国葡萄酒目前品种单一化、同质化局面,让特色葡萄酒从实验室走向万千家庭的餐桌,从而更好地满足中国葡萄酒市场多元化的需求;其次,实验室设址中国农大,旨在借助中国农大师资力量和科研实力,研究引领行业发展的重大科研项目,加快科技研发的速度,同时为高等院校的酿酒专业硕士和博士生们提供科技实践的平台;再次,为长城品牌培养高素质的技术人才。研发中心成立以来,先后从美国引进了一些高端检测设备,并开展了多个研发课题。研发中心还与O.I.V国际葡萄与葡萄酒组织、美国加利福尼亚大学达成合作意向,从人员、技术交流方面进行合作,力争将研发中心建成具有国际一流技术水平的国家级研究机构。同时,华夏长城以研发中心作为技术人才的培养基地,由此形成华夏长城的人才优势和创新优势,加快企业科技成果的转化。研发中心的成立和成功运作,实现了葡萄酒行业人才资源的快速积累和结构上质的飞跃,使人才队伍建设步入可持续发展的“快速通道”,为华夏长城在新的起点上实现腾飞插上了技术与管理的双翅。
科技决定竞争力,已经是不争的事实。在华夏长城,科技创新是其发展的灵魂。华夏长城每年至少保持科技设入占销售收入的1%~2%。20年来,华夏长城高速发展,高质量的产品连续在国内外评酒会上获得大奖,受到国内外越来越多的赞誉,市场份额连年扩大,就是不断进行技术创新的结果。
品种创新的速度快而稳定。经过20年高品质的诚信经营,如今“华夏长城”已经形成了多品种和高档化的产品格局。2001年以来,“华夏长城”连续获得历届“国际葡萄酒及烈酒评酒酒会”多枚金奖和唯一特别金奖,提升了长城葡萄酒的国际品牌形象。在2004年“中国国际葡萄酒及烈酒评酒会”上获得唯一特别金奖的华夏葡园A区长城干红葡萄酒,更是彰显出中国葡萄酒产品的高贵品质,为“华夏长城”注入了高品质的灵魂,提升了长城品牌的坐标,也为中国葡萄酒在国际葡萄酒圣殿上赢得了最尊贵的一席。根据市场需求的变迁和国际葡萄酒的发展轨迹,华夏人相继推出了单品种酒、产区酒和特定小产区酒,由此引领了我国干红葡萄酒行业向国际化、规范化发展,并引领了新的市场消费热点。
华夏长城的技术创新绝不是为了技术创新而创新,而是紧紧围绕开拓市场和提高产品品质进行技术开发和引进。用华夏长城自己的话说就是,技术创新的动力在市场,目的在产品的品质。为此,华夏长城在葡园种植、酿酒设备、酿酒工艺、质量控制等方面不断进行技术创新,逐级开发,逐年提高,企业在技术上始终处于中国葡萄酒行业的前沿。

速度逻辑来源于管理效率

华夏长城的管理和组织变革降低了组织成本,提高了组织协调和控制能力,由此实现了生产和经营的高效率。
伴随着时代的发展和市场规则的日趋完善和成熟,各行各业的竞争都搞得更加激烈。企业必须通过不断的技术创新赢得竞争的主动权及制高点;企业还必须通过先进的管理模式来提高生产经营的运行效率。只有如此,才能从根本上保证技术创新能顺利进行,保证企业的产品能获得较高的品质,保证企业比竞争对手拥有更低的成本,从而最终提高企业的竞争能力,使企业在竞争中立于不败之地。华夏长城之所以能高速扩张并能迅速、灵敏地反映市场需求,他们从实践中创新一套供应链管理环境下的业务外包管理模式。业务外包管理模式在21世纪的今天代表企业管理发展方向。然而,在十几年前,我国的大多数企业都在以“大而全”、“小而全”的思想管理与建设企业时,华夏长城就前瞻性地开始了供应链管理环境下的业务外包管理模式的探索,并使其成为华夏长城核心竞争力的重要内容之一。
在市场营销方面,华夏长城的速度逻辑也使其出奇制胜。虽然华夏长城将最终的营销工作通过区域独家代理制由代理经销商完成,但是营销过程中的营销策略的选择、消费者需求特点的调查、市场的定位等等却是华夏长城所策划的。国际著名营销大师菲利浦•科特勒说过:“市场营销是与市场有关的人类活动。市场营销意味着和市场打交道,为了满足人类需要和欲望,去实现潜在的交换。”而人类的需要和欲望是不断变化的,因此,要实现潜在的交换,必须不断创新。华夏长城首先放弃了许多品牌的“低档占市场”策略,而一直坚定采取“大城市品牌攻略”,强调在发达地区人群中保持长期稳定的饮用率。这是因为葡萄酒的消费更具有时尚、文化、健康、品位的消费特征,大城市在这方面的优势显然是无可比拟的。华夏长城生产的每一瓶葡萄酒都不是一个提供“尝试”的产品,而是让国内外消费者依赖一生的红酒伴侣。华夏长城在市场开发的每一个阶段,都始终坚持这一大城市策略。
为了在竞争中赢得主导地位,华夏长城还依据葡萄酒品种的发展轨迹与市场需求特点,不断推出新产品,创新产品概念,满足不同的消费需求,并据此占领不同的细分市场。塑造出一系列长城品牌酒;当葡萄酒市场变热后,华夏长城推出了赤霞珠、霞多丽、西拉等单品种酒;再根据消费水平不同推出特定小产区酒A区、A区珍藏、B区等差异化的产品概念,用不同产区的不同葡萄酿造出各具风味的葡萄酒。
有人说,文化营销是21世纪的营销模式,华夏有了一定市场后,开始推出以“游华夏酒庄,品华夏美酒”的工业旅游项目,让游客置身华夏葡园,欣赏万亩葡园风光;游览华夏酒窖,品味华夏美酒;见证华夏生产,体验华夏文化。

速度逻辑来自于文化价值观

先进的企业文化、团结的领导班子及和谐的社企关系成为华夏长城的速度引擎。
技术与管理的创新为华夏长城的高速发展奠定了坚实的基础,以执著、创新、亲和为核心价值观的企业文化引领了华夏长城的前进方向,并实现企业的可持续发展。在以下方面,我们可以看出先进的企业文化对华夏长城的深刻影响。
战略,比利润更重要。这句经典已被华夏长城实践多年,在做中国最好的干红葡萄酒的战略确定后,华夏人凭借着执著的精神,心无旁骛地勇往直前。1990~1995年间,华夏长城曾陷入了史无前例的巨大困境,资金危机!市场危机!人才危机!然而总经理严升杰及华夏人做中国最好的干红葡萄酒的信念没有动摇。正是凭着这份对“纯正干红葡萄酒”的执著,华夏长城才能在葡萄酒市场的惊涛骇浪中处危不惊、兴盛不骄,以50余名员工的人力规模,稳坐中国干红葡萄酒产销量最大的行业领导者宝座。
协助,让华夏全面加速。要想保持强大的竞争力,必须多方协作,才能拥有把世界一切资源变成竞争优势的途径和手段。华夏人在获得成功后,敏锐地意识到,单靠自身来支撑企业的快速发展是不够的,必须采取内引外联、筑巢引凤的方式提升研发力量,广泛开展产学研合作来弥补自身科研力量的不足。为此,秉承“技术提升品质,合作创造未来”的理念,华夏长城积极与西北农林科技大学葡萄酒学院、江南大学、河北科技大学等展开多种形式的合作。“中国农业大学长城葡萄酒学院研发中心”就是在这一背景下成立的。
质量,让华夏保证速度。华夏人对速度与质量进行了新的诠释:速度是建立在高质量基础之上的,质量是速度的保证。华夏长城坚持不懈地追求品质的卓越,各档次产品的推出是有步骤、有计划的,技术和产品研发也是根据市场的变化逐步进行的。他们追求的是产品质量与市场并驾齐驱,市场开发与经济效益同步增长。
价值观,让华夏速度永不打折。儒家思想讲究“家和万事兴”,华夏人在家和方面做得堪称楷模——员工之间没有森严的等级,没有家长制的独裁,有的是平等、亲密、温馨的“家庭关系”,大家亲如兄弟姐妹,目标一致,形成了巨大的向心力、创造力和战斗力,有力地推动了华夏长城的全面快速发展。
领导班子,默契配合的一家人。“火车跑得快,全靠车头带。”诠释华夏长城的速度逻辑,就不能不谈华夏长城优秀的领导班子,特别是华夏灵魂人物严升杰总经理,正是在他的带领下,华夏长城才成为一支团结协作、富于创新、勇于奉献、有战斗力,敢打大仗和硬仗的卓越团队,才使华夏长城实现了健康、持续、快速的发展。严升杰是中国葡萄酒界的一位“哲人”,是华夏长城之魂。正是他缔造了华夏长城,并造就了华夏长城的独特品格,同时,他也是中国干红葡萄酒的播火者,对中国这一行业产生了深刻的影响。
如果说严升杰是一位有远见卓识的儒帅,那么以其为核心的领导班子则是团结协作的铁军将士。陈小波,祁元平,严斌,杨雪峰是领导班子的核心成员。
陈小波,现任公司常务副总经理,国家级评酒委员,酿酒工程师。他是一位业务精湛、有魄力、创新力强的前线战将,主抓公司生产管理。他制定了高效精简的组织及人员结构,解决了人浮于事,工作效率不高的各种管理难题;他带领设备技术人员彻夜研究攻关对引进的设备进行改造;对此他的解释是:“管理需要创新,细节决定成败。”
祁元平,负责公司的行政、基建、后勤,他可谓是个多面手。从公司现代化厂房、员工宿舍楼的组织征地、设计、施工,到深奥的华夏酒窖多次扩建方案的制定与实施,他都能如期顺利完成。繁杂的工作使他比别人牺牲更多的休息时间。
严斌,副总工程师,国际评酒委员、酿酒工程师,1999年被中粮集团任命为中粮烟台葡萄酒有限公司别总工并参与组建工作,她创建了中粮集团-中国农大长城葡萄酒科技研发中心,承担了多项国家级科研项目,完成了引领行业发展的重大科研课题的研究工作。
杨雪峰,副总工程师,国家级评酒委员,主管公司总体产品技术及产品质量。多年来,杨工攻克了无数葡萄酒技术问题,保证了产品无缺陷出厂,并主持了许多重大的葡萄酒科研项目,为华夏长城葡萄酒倾注了多年的心血和智慧。
华夏的领导班子成员之间互相关心、团结协作、高度默契。共同的事业,让他们同心;共同的命运,让他们同欲。正是这个出色的领导班子带领着华夏长城的全体员工为华夏长城的高速发展而努力奋斗。

第二部分  未来的管理韬略

华夏长城在20年里创造了速度逻辑企业发展模式,并凭着速度逻辑模式获得了巨大的成功,作为单独的企业,可谓成就非凡,但随着市场形势的变化,市场竞争日益激烈,国外企业、国内其他企业都在想尽办法瓜分中国的葡萄酒市场。另外,中粮集团旗下共有三家“长城”葡萄酒品牌,除华夏长城之外,还有沙城长城和烟台长城。三个厂生产着多等级不同质量的葡萄酒,可谓品种繁多,让人目不暇接。为了应对风云变幻、残酷激烈的市场竞争,已成为长城品牌的首要任务,2005年底中粮集团初步实现了三家“长城”品牌的市场整合,后续的人才、技术、原料物资等深层次的资源整合也随之而来。
整合,实现了“四统一”,即统一的利润中心、统一的品牌形象、统一的市场渠道和统一的生产计划。这对华夏而言是一个挑战性的变化,不再是作为单独的企业发展,而是作为整体的一个部分存在,华夏长城在企业重组变化中怎样发挥速度模式优势,使模式成为重组的动力,必须重新思考自身的模式转型发展,模式转型如何直接影响着其未来的发展,乃至“长城”这个品牌的发展。
速度逻辑模式转型,要处理好两个基本关系:第一,在企业重组新的平台上,处理大与小的关系;第二,在企业重组新的条件和经济危机环境下,要正确处理快与慢的关系。这两个关系对于华夏长城既是战略的调整,又是管理方式和管理方法的改变,它既需要科学,更需要艺术。

大与小的艺术

华夏长城现阶段除重组外,实际上面对的是一个“大”与“小”的问题。做大做强对企业而言是最重要的,因为抗风险能力随之增强了。做大做强,首先基础要牢固和庞大,树的根系总是比树冠大,企业只有基础牢固,发展才有后劲。反思三鹿,它应该是发展最快的一个企业,但最终失败了,三鹿失败在什么地方?就是因为只是上面做大,下面却做得小,也就是基础不牢靠。
中国的消费者在逐步走向成熟,所以所有的葡萄酒行业都面临着规范化,但中国葡萄酒的基础目前不是很牢固,具体表现在基础建设很落后,包括种植、原¬料、管理都很落后,设备基本上可以满足技术方面的要求,但是原¬料不行。硬件可以,软件不行,与国际水平相比还有很大的距离。中国整个葡萄酒行业的科研工作者和管理者在目前的市场条件下都面临着一个很重要的问题:面对中国的市场行情、企业的发展,怎么生存、怎么做大做强?
中国葡萄酒行业的总产量还不如美国一个企业的总产量,美国有一个葡萄酒企业每年的总产量是80万吨,中国全国才60多万吨,根本不可能与国际同行业企业相比,而饮料酒在中国是朝阳产业,随着人们的生活水平进一步提高,葡萄酒市场肯定会越来越大,华夏长城的目标是建葡萄酒行业的航空母舰,但是所有的设施必须提升,首先企业技术要好, 这离不开牢固的基础建设。从国内的几大品牌来看,华夏长城和国外一些大品牌的葡萄酒企业竞争的潜力还是有的。
而基础的建设道德需要以强大的资金作为后盾。对于正处于快速成长期的华夏长城来说,技术研发、葡园基地建设、产品结构调整、规模扩张和市场营销等都需要大量的资金投入。同时,企业产能的扩张,也必然遇到葡萄原料供给的瓶颈问题,华夏长城也一定要做到未雨绸缪,继续把葡园基地建设放在首位,做好优质酿酒葡苗的引进、栽培与田间管理工作,与果农建立起良好的沟通和激励机制,形成新型的“农户-企业”联合体,从源头上解决葡萄酒品质的稳定与提高问题。

快与慢的艺术

改革开放30年,中国模式的一个特色就是快,这是中国的缩影,华夏也不例外。但基地的建设却不像华夏长城作为个体时发展那么快,虽然华夏长城从开始建厂就已经把葡萄基地作为第一生产车间,但现在推进的速度并不理想。华夏长城面对的第二个问题就是“快”与“慢”。
快大于慢的优势是可以在市场上高度自主,快速扩大市场占有率,占有了可能就意味着机遇,如果慢了,企业没争取到足够的市场份额就等于没有了效益。
但一味地图销售快速增长也会产生弊端,那就是导致基础不牢固,没有后续推动力,发展不但快不了,反而会变慢。企业的发展还是应该先奠基,基础建设上不能图快,也不能放松。基地建设和科研是同理的,但对科研的速度要求不易过快,它是企业发展的积淀,持续性、前瞻性是他的关键,如此企业才有快速发展的希望。如果只是图一时之快,忽略了研发会阻碍企业进步。无论快还是慢,最终的目的都是要体现企业的经¬济效益,这才是评价企业是否发展的关键。
华夏从快到慢是企业发展的一条必由之路,快是前期的迅速发展,慢是快的推动力,才能有最终的效果。但毋庸置疑的是,基础建设有了一定成果之后,带来的是更高速度的发展。

未来发展之路

面对未来,华夏将迎接新的也是更大的挑战。
战略是企业发展的灵魂,一个卓越的企业家必定是一个大战略家,华夏长城是一个典型的战略型企业,当市场环境发生变化时,其战略也需随之提升。“思路决定出路”。在谈到华夏长城未来的发展打算时,中粮集团高级管理层以及严升杰总经理和陈小波副总经理把华夏长城管理层对华夏长城未来的发展设计展现出来:长城会进一步可持续发展做出决策,不断创新,这是华夏在竞争中永远领先一步的基础和保障,小企业忙着赚钱,大企业则着眼未来。可谓有的放矢,志高意远。
战略要靠加强人才培养。虽然华夏长城已培养了一批骨干,但面对新的形势,华夏人清醒地意识到,人才缺乏仍是制约华夏未来发展的关键,特别是既懂技术又懂管理的外向型人才。
战略要靠走出国门。在全球化经济浪潮中,中国经济已经成为全球经济一体化的有机组成部分,华夏经过二十多年的发展,基本具备了走出国门的能力。因此,在未来几年里,华夏人的计划是:与国际葡萄酒联合培养更多的长城葡萄酒人才,到国外投资建厂,拓宽与外商的合作渠道。
战略要靠加强自主创新。一是培育优质酿酒葡萄品种,二是开发长城葡萄酒专用辅料,三是研发高端葡萄酒生产工艺和控制环节,四是实现品种结构多元化。
战略要让华夏长城有更长足的发展,就必须让企业的管理规范化、科学化、标准化,培育出有华夏长城个性特色的葡萄苗木,建立一套完整的栽培管理规范,真正发挥行业领先龙头企业的作用,解决中国葡萄质量比较滞后、品种比较单一的问题,应对当前的市场竞争。
有了高质量的葡萄,才有了高质量的葡萄酒。这是长城葡萄酒的第二次革命。华夏就是第二次革命的带头人。有了这些信念、这些思路,相信在不远的将来,华夏会做得更大、更强、更快!

文章评论

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Danice<2017-07-10 10:28:43>评价说:
I can't beielve I've been going for years without knowing that.
 
 

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